Spesso il ruolo delle Risorse Umane viene rilegato a una funzione puramente esecutiva o “di supporto”, lontana dalle logiche decisionali e finanziarie dell’azienda. Ma per fare davvero la differenza e farsi approvare budget dal management, l’HR deve evolvere e smettere di parlare in "HRese". Ne abbiamo parlato con Silvia Barbaro, Consulente Strategico HR e fondatrice di HRLeader.
HR da esecutore a Leader di persone, cultura e risultati aziendali
Spesso il ruolo delle Risorse Umane viene rilegato a una funzione puramente esecutiva o “di supporto”, lontana dalle logiche decisionali e finanziarie dell’azienda. Ma per fare davvero la differenza, l’HR deve evolvere. Ne abbiamo parlato con Silvia Barbaro, Consulente Strategico HR, Psicologa del Lavoro e fondatrice di HRLeader e HRLeader Academy.
Dopo oltre 15 anni di esperienza, la missione di Silvia è chiara: alzare lo standard dell’HR in Italia, aiutando i professionisti a superare la logica dell’esecuzione per promuovere una leadership capace di incidere su persone, cultura e risultati aziendali.
In questa intervista, ci spiega perché un HR non deve limitarsi a “voler bene” alle persone e, soprattutto, come fare per farsi approvare budget non previsti dal management.
Silvia, come ti piace essere presentata e cos'è esattamente HRLeader?
Silvia Barbaro (HRLeader):
Se dovessi dirlo in modo semplice, direi questo:
lavoro per aiutare gli HR a diventare davvero rilevanti nelle organizzazioni.
HRLeader nasce esattamente da qui. Come una risposta a qualcosa che ho visto tante volte sul campo: HR molto competenti, ma poco ascoltati nelle decisioni che contano.
Oggi HRLeader è un ecosistema di formazione, sviluppo e consulenza che accompagna professionisti e aziende a fare un passaggio preciso: da funzione operativa a leva strategica.
Lavoriamo su temi come sviluppo, crescita, organizzazione, performance, cultura, ma sempre con una logica molto concreta: non ci interessa “fare bene HR”, ci interessa che l’HR abbia un impatto reale sul business.
E siamo l’unica realtà in Italia che nasce “dagli HR, per gli HR”, e questo cambia completamente il punto di vista: parliamo di problemi reali, decisioni difficili, sfide, che abbiamo vissuto sulla nostra pelle.
In fondo, il nostro lavoro è questo: aiutare l’HR a passare da funzione che supporta a funzione che incide.
Online si vedono spesso professionisti HR che parlano quasi esclusivamente di armonia, inclusività e del "voler bene" alle persone. Qual è la tua posizione a riguardo?
Silvia Barbaro (HRLeader):
Credo che questo racconto nasca da un’intenzione positiva, ma rischia di semplificare troppo il ruolo dell’HR.
Lavorare con le persone richiede certamente sensibilità, ascolto e attenzione alle dinamiche relazionali. Ma fermarsi qui significa raccontare solo metà del lavoro, quello “piacevole”.
Se l’HR fosse solo questo, probabilmente basterebbe essere una persona empatica e ben intenzionata.
L’HR non è chiamato solo a creare contesti armonici, ma a contribuire alle decisioni che fanno funzionare un’organizzazione.
E questo, inevitabilmente, comporta anche confronti complessi, scomodità, scelte difficili e assunzione di responsabilità.
Essere HR efficaci in HR non significa essere sempre accomodanti, ma capire di cosa ha bisogno il business in quel momento e avere la capacità di tradurlo in azioni, processi e decisioni sulle persone.
Per questo credo che l’HR debba evolvere: mantenere la dimensione relazionale, ma integrarla con una solida capacità di lettura del business.
Perché le organizzazioni non funzionano meglio solo quando stanno bene, ma quando prendono decisioni chiare, anche quando sono complesse.
“L’HR non è lì per piacere a tutti, ma per far funzionare l’organizzazione.”
Dal tuo punto di vista, qual è la differenza tra un employer branding “di facciata” e uno che genera davvero impatto sul recruiting?
Silvia Barbaro (HRLeader):
La differenza dal mio punto di vista è nella collocazione dell’employer branding all’interno dell’architettura organizzativa.
Un employer branding di facciata è tipicamente concepito come iniziativa di comunicazione o di marketing. Opera prevalentemente sul livello simbolico e reputazionale.
Un employer branding ad impatto, invece, è un sottosistema della strategia di people management.
L’employer branding dovrebbe essere l’espressione esterna di un insieme coerente di scelte interne: modello di leadership, employee value proposition, sistemi di sviluppo, pratiche di performance management e qualità dell’esperienza di lavoro e parte attiva del processo di recruiting.
Quando queste dimensioni sono allineate, l’employer branding riduce l’asimmetria informativa tra organizzazione e mercato del lavoro e aumenta la predittività del processo di selezione.
Quali sono i criteri oggettivi e i KPI per comprendere se l’employer branding sta funzionando?
Silvia Barbaro (HRLeader):
È necessario adottare un framework multilivello, ma difficilmente sono adottate metriche di valutazione di questa fase del recruiting.
A livello di processo di acquisizione del talento: time to fill, time to hire, quality of hire, offer acceptance rate, funnel conversion rate.
A livello di esperienza: candidate experience index, coerenza percepita EVP, realtà organizzativa, tasso di abbandono nelle diverse fasi del processo.
A livello di outcome organizzativi: costo per assunzione, turnover nei primi 12 mesi, performance dei neoassunti, impatto sulla produttività delle unità organizzative.
L’efficacia dell’employer branding si manifesta quando esiste una correlazione stabile tra questi livelli, e questo è tipico di un approccio strategico HR data-driven.
Quali competenze mancano oggi a molti HR che operano nel talent acquisition per generare impatto sul business?
Silvia Barbaro (HRLeader):
Manca prevalentemente una capability di traduzione strategica e una gestione del colloquio HR non come strumento ma come dispositivo organizzativo.
Molti professionisti possiedono competenze tecniche sugli strumenti, ma faticano a collegare il talent acquisition alla strategia organizzativa e ai driver di creazione di valore.
Manca inoltre una capability avanzata di valutazione: progettazione di sistemi di assessment basati su competenze osservabili, comportamenti e potenziale, piuttosto che su sola esperienza dichiarata.
Infine, è spesso carente la capability di process design, intesa come progettazione intenzionale dei flussi e dei punti decisionali.
A volte gli HR adottano strumenti pronti come software o piattaforme di valutazione competenziale senza però avere le competenze di base per misurare, nominare e rilevare le competenze.
Azienda con budget limitato: dove investire prioritariamente?
Silvia Barbaro (HRLeader):
In una logica di maturità organizzativa, la priorità va assegnata alle infrastrutture immateriali:
• chiarezza dei ruoli
• processi di recruiting definiti
• competenze dei professionisti HR
Solo successivamente ha senso investire in tecnologie.
L’inversione di questa sequenza produce un aumento della complessità senza incremento di valore.
Ho avviato la funzione HR in aziende in fase di start up con budget nullo o molto limitato, un HR deve imparare a pensare fuori dagli schemi e trovare soluzioni efficaci a basso impatto economico, quanto meno in fase iniziale.
Perché investimenti in strumenti o campagne non portano risultati?
Silvia Barbaro (HRLeader):
Perché vengono introdotti in assenza di una strategia di talento esplicita.
Gli strumenti abilitano sistemi già esistenti. Non li sostituiscono. In assenza di un modello decisionale chiaro, la tecnologia amplifica l’inefficacia.
Come tutte le tecnologie, questo vale anche per l’intelligenza artificiale, lo strumento se non governato, corretto, guidato, produce un output inefficace.
Talvolta si pensa che introducendo lo strumento nelle pratiche quotidiane il problema sia risolto, è come usare una calcolatrice senza conoscere i fondamenti dell’aritmetica.
Veniamo al tema "soldi". Come può un HR, magari non abituato a parlare di cifre o senza ancora uno standing elevato, ottenere dall'imprenditore l'approvazione di un budget extra (non previsto) per tematiche di Talent Acquisition o Employer Branding?
Silvia Barbaro (HRLeader):
Partiamo da una premessa: l’HR parte spesso svantaggiato perché non ha la mentalità di pensare ai numeri o di budgetizzare i servizi.
Inoltre, agli occhi dell’imprenditore, noi rappresentiamo quasi sempre un costo (costi del personale, costi di selezione, ecc.).
Per ottenere un budget serve un vero e proprio switch mentale: bisogna mettersi dall’altra parte e capire quale sia il vantaggio o il ROI (Ritorno sull’Investimento) per il nostro interlocutore.
Noi lo chiamiamo “storytelling invertito”. Non devi bussare alla porta dicendo “mi servono 50.000 euro per questo strumento di recruiting perché serve alla mia attività”.
Devi partire da un’analisi dei bisogni dell’organizzazione e dire al CEO: “Tu hai questo problema di business, e io te lo risolvo portandoti questo specifico vantaggio economico con questo investimento”.
Bisogna smettere di parlare da HR e iniziare a parlare come leader di business.
Come dovrebbe un HR giustificare un investimento davanti a CEO o CFO?
Silvia Barbaro (HRLeader):
Attraverso un business case fondato su:
• analisi del rischio
• impatto economico delle vacancy
• costo delle assunzioni errate
• scenari alternativi
L’HR maturo non formula richieste. Formula raccomandazioni partendo sempre dalle esigenze del business.
Nei nostri corsi io dico sempre che bisogna passare da pensare in “HRese” a pensare da “leader di business”. Switch complesso ma necessario.
Per l'HR in PMI con proprietà che non riconosce il ruolo?
Silvia Barbaro (HRLeader):
Attraverso la costruzione progressiva di credibilità basata su evidenze. Interventi circoscritti. Obiettivi chiari. Risultati misurabili.
La legittimazione è il prodotto di una sequenza di micro-successi. Pazienza e gradualità sono essenziali senza pensare che per evolvere si debbano portare macro-interventi.
Cosa significa passare da recruiting reattivo a recruiting strategico?
Silvia Barbaro (HRLeader):
Significa spostare il focus dalle posizioni aperte alle capability organizzative critiche.
Il recruiting strategico parte dall’analisi delle capacità necessarie all’esecuzione della strategia e solo successivamente si traduce in ruoli, profili e canali.
Quando questo passaggio avviene, il talent acquisition diventa una leva di governance del capitale umano.
Ma c’è ancora molta strada da fare per i recruiter: parliamo di influenza, capacità predittiva, orientamento commerciale, visione sistemica, competenze su cui tendenzialmente gli hr non si formano.
Considerando che la nostra newsletter parlerà proprio di budget, quale consiglio pratico vorresti lasciare?
Silvia Barbaro (HRLeader):
Il consiglio che darei a qualsiasi professionista, dalla recruiter al director, è questo:
formatevi su cosa vuol dire avere un mindset strategico. Che dobbiate promuovere l’azienda verso un candidato, negoziare un’assunzione, richiedere un budget o intavolare una discussione con il management, dovete essere strategici.
Se non lo siete, qualsiasi vostra competenza specialistica o tecnica cadrà nel vuoto.
Acquisire questa mentalità è la competenza che salverà il futuro della professione HR.